Home

De (weder)Opbouw

1950-1960

Wederopbouw in Nederland

De wederopbouw in Nederland vindt na afloop van de Tweede Wereldoorlog plaats. Tijdens de oorlog is veel infrastructuur, zoals bruggen, wegen en spoorwegen vernietigd. Ook zijn huizen, fabrieken en gebouwen vernietigd of beschadigd. Door een vereniging van krachten en beschikbare hulp van onder andere het Marshallplan, wordt Nederland weer opgebouwd. Voor deze periode wordt meestal het tijdvak 1945-1965 aangehouden.

Geleide loonpolitiek

Nederland is na de oorlog totaal ontwricht: van de vooroorlogse economie is niets meer over. Er valt dus de komende tijd geen luxe te verwachten. Bovendien verliest Nederland korte tijd later ook Nederlands-Indië. Alleen met veel geduld en hard werken kan de relatieve vooroorlogse welvaart weer worden opgebouwd. Na de langdurige crisis in de jaren ‘30 beseft men dat de overheid vaker zal moeten ingrijpen. De economie blijkt immers niet in staat zichzelf te genezen. Na de oorlog bemoeit de staat zich dan ook meer met de binnenlandse economie. Zij stelt zichzelf ten doel om werkloosheid uit te bannen (doelstelling van volledige werkgelegenheid genoemd). De regering krijgt ook zeggenschap over de lonen; het is de periode van Geleide loonpolitiek.

Van groot belang is de Marshall-hulp die de Amerikanen Europa aanbiedt. De leningen die later tot gift worden verklaard, worden dankbaar aangewend om de economie weer op poten te krijgen. Niet onbelangrijk is daarnaast dat Indonesië weliswaar vanaf 1949 onafhankelijk is, maar dat de economische banden nog tot 1957 blijven bestaan. Tegenover de 1,128 miljard dollar - bij een toenmalige wisselkoers van 3,80 gulden - over de periode 1948/1951 van het Marshallplan, staat vanaf 1950 3,6 miljard gulden aflossing door Indonesië, tot Soekarno in 1956 weigert de nog openstaande 650 miljoen gulden te betalen. Daarnaast maken de inkomsten van de Nederlandse bedrijven in Indonesië tot Zwarte Sinterklaas eind 1957 zo'n acht procent uit van het Nederlandse nationale inkomen.

  Maatschappelijke ontwikkelingen


Wederopbouw in Nederland

De wederopbouw in Nederland vindt na afloop van de Tweede Wereldoorlog plaats. Tijdens de oorlog is veel infrastructuur, zoals bruggen, wegen en spoorwegen vernietigd. Ook zijn huizen, fabrieken en gebouwen vernietigd of beschadigd. Door een vereniging van krachten en beschikbare hulp van onder andere het Marshallplan, wordt Nederland weer opgebouwd. Voor deze periode wordt meestal het tijdvak 1945-1965 aangehouden.

Geleide loonpolitiek
Nederland is na de oorlog totaal ontwricht: van de vooroorlogse economie is niets meer over. Er valt dus de komende tijd geen luxe te verwachten. Bovendien verliest Nederland korte tijd later ook Nederlands-Indië. Alleen met veel geduld en hard werken kan de relatieve vooroorlogse welvaart weer worden opgebouwd. Na de langdurige crisis in de jaren ‘30 beseft men dat de overheid vaker zal moeten ingrijpen. De economie blijkt immers niet in staat zichzelf te genezen. Na de oorlog bemoeit de staat zich dan ook meer met de binnenlandse economie. Zij stelt zichzelf ten doel om werkloosheid uit te bannen (doelstelling van volledige werkgelegenheid genoemd). De regering krijgt ook zeggenschap over de lonen; het is de periode van Geleide loonpolitiek.

Van groot belang is de Marshall-hulp die de Amerikanen Europa aanbiedt. De leningen die later tot gift worden verklaard, worden dankbaar aangewend om de economie weer op poten te krijgen. Niet onbelangrijk is daarnaast dat Indonesië weliswaar vanaf 1949 onafhankelijk is, maar dat de economische banden nog tot 1957 blijven bestaan. Tegenover de 1,128 miljard dollar - bij een toenmalige wisselkoers van 3,80 gulden - over de periode 1948/1951 van het Marshallplan, staat vanaf 1950 3,6 miljard gulden aflossing door Indonesië, tot Soekarno in 1956 weigert de nog openstaande 650 miljoen gulden te betalen. Daarnaast maken de inkomsten van de Nederlandse bedrijven in Indonesië tot Zwarte Sinterklaas eind 1957 zo'n acht procent uit van het Nederlandse nationale inkomen.

  Vraagzijde van de (advies)markt


Arbeidsproductiviteit
Binnen organisaties is in dit tijdvak arbeidsproductiviteit (en dan vooral de verhoging hiervan) een kernwaarde. De COP verspreidt deze mening ook sterk. Adviseur Horringa schrijft hierover: ´Wilde een onderneming hogere lonen betalen dan in de CAO toegestaan, dan kon men daarvoor toestemming krijgen, mits men overging tot invoering van een serieus tariefsysteem, gebaseerd op onderzoekingen van een te goeder naam bekend staand adviesbureau voor bedrijfsorganisaties.´ Dit heeft tot gevolg dan vooral op productie en productieprocessen gerichte adviesbureaus het op dat moment goed doen.

In 1952 richten zes adviesbureaus met Philips, Unilever en AKU het Nederlands Methods Time Measurement Genootschap (MTM) op. Dit bedrijf heeft als speerpunt om tot normstelling te komen voor wat betreft de tijdsduur van werkzaamheden.

Industrialisatiebeleid
Herstel en wederopbouw in Nederland zijn in volle gang. Hiertoe draagt het ingevoerde industrialisatiebeleid bij. Vanaf 1949 worden zogenaamde industrialisatienota´s uitgebracht die de ontwikkeling verder moeten stimuleren en de Nederlandse concurrentiepositie moeten verhogen. Vrijwel alle adviesbureaus zijn bij de uitvoer van deze nota´s betrokken.

Ontstaat kleinere adviesbureaus
In de beginjaren ´50 besluit een aantal medewerkers van het in 1920 opgerichte adviesbureau Louwerse, dat zich sterk richt op de textielindustrie, als zelfstandige verder te gaan. In de daarop volgende jaren zien we dat deze trend door vele ingenieurs van andere grote adviesbureaus wordt gevolgd.

Personeelsselectie
De selectie van de juiste persoon voor een functie is in de jaren ´30 al begonnen, maar wordt belangrijker. Adviesbureaus worden ingeschakeld om een (meestal op psychotechniek gestoelde) selectie uit te voeren, om geschikte werknemers voor bedrijven te vinden. Bureau Berenschot bijvoorbeeld richt zich hier ook op, maar doet dit in een nieuw, in 1944 opgericht bureau, het TIB, Twents Instituut voor Bedrijfspsychologie. Directeur Huiskamp van het TIB zegt over de inschakeling van adviseurs: ´De tijd is voorbij, dat men de werkende mens beschouwde als een hoeveelheid eenheden arbeidskracht, die tegen een zekere vergoeding gehuurd wordt voor het bedrijfsleven. Wij hebben geleerd hem te zien als een persoonlijkheid, waaraan de nodige aandacht moet worden geschonken, wil deze mens binnen het kader van de onderneming zijn beste krachten kunnen ontplooien´.


Opleidingen
Omdat, onder andere door het ´bazenproject´ leidinggevenden belangrijker worden, worden adviseurs ook ingezet voor de selectie en opleiding van leidinggevenden. Er wordt hierbij onder andere opgeleid in stijlen van leidinggeven.

Ook ´de Zwitserse methode´ is een vorm van opleiding die in Nederland wordt toegepast. Deze methode houdt in dat eerst grondig onderzoek wordt gedaan naar de aard van het werk, en de voorkomende beroepsziekten worden geanalyseerd. Hieruit ontstaat dan een profiel waaraan een werknemer moet voldoen, het zogenaamde ´Devinitiv Profil´. Op basis van persoonlijkheidsonderzoeken kan nu worden bepaald welke mensen voor een bepaalde functie in aanmerking komen. Vervolgens worden mensen binnen het bedrijf verder opgeleid. De Zwitserse school is wel van mening dat opleiding los van de werkvloer (in aparte ruimtes) moet plaatsvinden. Deze opleidingsmethode wordt in Nederland onder de naam ´De versnelde scholing´ door adviesbureaus opgezet. Onder andere de bureaus Berenschot en Da Silva houden zich hiermee bezig. D.J. Da Silva schrijft over dit onderwerp in 1940 het boek ´Versnelde scholing in de industrie´.

  Aanbodzijde van de organisatiekunde / toolkit


Na de oorlog is de maatschappij, en daarmee ook de bedrijven, op expansie ingesteld. Bedrijven kennen een ongebreidelde groei, dit is voornamelijk in de non-profitsector merkbaar. Van het begrip marketing wordt nog nergens gebruik gemaakt, er is veel vraag naar producten. Hierdoor is vooral de productiesnelheid een focus binnen bedrijven. Er wordt geprobeerd aan de grote vraag te voldoen door het verbeteren van efficiency, zodat met hetzelfde aantal mensen meer kan worden geproduceerd. Hierbij speelt ook mechanisatie een grote rol.

Men kijkt naar inzet van de juiste machines, en zorgt ervoor dat ´de juiste man op de juiste plaats zit´. Het inzicht groeit dat niet iedereen is geschikt om bepaalde werkzaamheden uit te voeren. Om er achter te komen wie voor welke functie geschikt is, worden selectieprocedures toegepast. Wie de juiste man of vrouw voor een functie is, wordt onder andere door toepassing van psychotechniek bepaald. Ook wordt de afdeling personeelszaken belangrijker in bedrijven.

Maar niet alleen machines en de juiste personeelsleden zijn belangrijk, ook gaat er aandacht uit naar het opleiden van personeel. Onder andere in de bouwsector krijgen mensen een korte praktijkopleiding. In enkele weken tijd leren de bouwvakkers dezelfde vaardigheden die een leerling van de ambachtschool in een heel jaar leert. Deze in Nederland ontwikkelde methode van korte praktijkopleiding is bekend onder de naam ´methode Eindhoven´.

De functie die een ´baas´ in een bedrijf heeft, verandert ook. De chef krijgt meer een sociale rol. De jaarlijks door het NIVE georganiseerde ´efficiencydagen´ staan in 1951 in het teken van de functie ´baas´. Er wordt onderzoek gedaan naar deze functie in het door de Marshallhulp betaalde ´bazenproject´. De regering stelt voor dit project één miljoen gulden ter beschikking. Hieruit vloeit een ´bazenopleiding´ voort. De heer Koekebakker van het NIPG coördineert dit project.

In 1946 wordt een loonstop afgekondigd. Deze loonstrop wordt omzeild doordat het stukloon wordt ingevoerd, loon op basis van productiviteit.

  De adviseur


Arbeidsproductiviteit
Door de opkomst van het time-measurement, wordt de nadruk duidelijk gelegd op ´meten is weten´. De adviseur doet tijdwaarnemeningen en toetst deze aan een set van gedetailleerde normen die zijn ontworpen door het adviesbureau. H.B. Maynard, G.J. Stegemerten en J.L. Schwab ontwikkelen samen de Methods-Time Measurement techniek in de jaren ´40, die door veel adviesbureaus wordt toegepast.

R.M. Barnes doet studie naar het effect op de benodigde arbeidstijd van factoren als afstand, vorm en plaats van bakjes met te monteren onderdelen, werken met twee handen en repeterend uitvoeren van dezelfde handelingen.

M.E. Mundel, een leerling van Barnes, ontwikkelt de ´work activity analyses´. Met deze methode kan de tijdsbesteding van mensen met sterk wisselende werkzaamheden worden bestudeerd. De taakinhoud en de volgorde van de werkzaamheden worden hierbij vastgelegd.

C. Bedaux, die een aanhanger is van Taylor en een grote bijdrage levert aan het Scientific Management, ontwikkelt een nieuwe eenheid van arbeid, de B. B geeft de hoeveelheid arbeid aan die een normale werknemer onder normale omstandigheden in een minuut kan verrichten. Het Bedaux systeem wordt in de jaren ´50 in Amerika en later ook in Europa op grote schaal toegepast.

Naast prestatiebeloning wordt ook ´merit rating’ vanaf de jaren ´50 als beoordelingssysteem toegepast. Werknemers worden hierbij beoordeeld op hoe goed ze hun functie vervullen en wat hun bijlage aan het bedrijf is. Dit is een systeem wat vooral bij overheidsinstellingen wordt toegepast.

Beloningsvraagstukken
Vanaf het jaar ´50 worden zeer veel arbeidsanalisten opgeleid en aangesteld. De adviseur doet in deze periode veel werk in beloningsvraagstukken en het invoeren van tarieven. Bijna elk Nederlands adviesbureau houdt zich gedurende deze jaren met beloningsvraagstukken bezig. Deze beloningssystematiek kent acht hoofdpunten, te weten stukloon, het tariefsysteem, rendementsbeloning, multifactorbeloning, contractbeloning, productiviteitstoerekening, winstdeling en merit-rating.

De Genormaliseerde Methode van werkclassificatie wordt ontwikkeld door een samenwerkingsverband tussen organisatieadviseurs en werkgevers- en werknemersorganisaties. Deze methode onderscheidt tien criteria waaraan functies getoetst moeten worden. De Genormaliseerde Methode wordt in 1952 als norm wettelijk vastgelegd. Veel adviseurs worden ingezet om op basis van deze methode de lonen van arbeiders te bepalen. In de loop van de jaren ´50 wordt in de industrie ongeveer 60% van de arbeiders middels deze methode beoordeeld.

Ontwikkeling Nederlandse tools
De toolkit van de adviseur wordt ook uitgebreid door nieuwe, door Nederlandse adviesbureaus ontwikkelde systemen. Het systeem Bedaux werkt op basis van 17 functiekenmerken. Het systeem Berenschot, veel toegepast in de suikerindustrie richt zich op taakanalyse en functiewaardering. Het systeem Besco past de Genormaliseerde Methode aan met andere functiekenmerken. Zuidema ontwikkelt een systeem voor boven-CAO functies. Het systeem IMF wordt door Bosboom en Hegener toegepast bij Philips. Bureau de Leeuw ontwikkelt het CATS systeem, een functiewaarderingssysteem voor commerciële, administratieve, technische en sociale functies. Dijker en Doornbos ontwikkelen systeem DDA op basis van ´ankerpunten´.

Bureau Ydo ontwikkelt een accoladeschema, waarin de arbeid per werknemer per uur kon worden uitgesplitst.

Om verhoging van de productiviteit te behalen, moet het schema van bovenaf worden gevolgd, hierbij de vier rechts genoemde items behandelend.

Ook ontwikkelt dit bureau de zogenaamde Tilanusfactoren. Deze factoren moeten geregeld zijn, wil iemand zijn werk goed doen. De factoren zijn opdracht, tekening, instructie, tarief, materiaal, werkruimte, machine, gereedschap en een baas.

In 1947 promoveert Ydo op onderzoek naar plezier in het werk. Het boek dat hij hierover heeft geschreven wordt tientallen jaren als basisonderzoek genoemd in diverse handboeken en bij bedrijfskundige opleidingen. De conclusie van dit onderzoek is dat plezier in het werk meer wordt beïnvloed door sociaal-psychologische factoren dan door materiele zaken. Van grote invloed op arbeidssatisfactie zijn de band van de werknemer met het bedrijf, het oordeel dat het thuisfront heeft over het werk en de houding van de werknemer ten overstaande van de chef.

Niet overal wordt dit boek goed ontvangen. Onder andere Kuylaars heeft kritiek op de uitlatingen van Ydo. Hij vindt het boek éénzijdig, omdat Ydo niet ingaat op wat arbeid als ´psycho-psysische´ activiteit met de industriële arbeider doet.

Personeelsselectie
Voor de toepassing van psychologische keuring van personeel, de selectie van de juiste persoon in de juiste functie, wordt de theorie van onder andere H. Münsterberg toegepast. Hij onderscheidt drie mogelijke vraagstukken bij deze selectie:
´the best possible man´
hoe vind je de persoon die het beste bij een soort arbeid past?
´the best possible work´
hoe bepaal je in welke omstandigheden de grootste prestaties door je personeel worden geleverd?
´the best possible effect´
hoe kun je het menselijke brein beïnvloeden, in het belang van het management?

Bij de opkomst van de arbeidspsychologie in Nederland speelt J. van Ginneken een prominente rol. Hij publiceert in 1918 ´Arbeid vermoeit`, `Zielkunde en Taylorsysteem` en ´De rechte man op de rechte plaats´. Hij past de psychotechniek toe in de praktijk van het bedrijfsleven. Na het testen van mensen levert hij een aanlegprofiel aan, een advies over de aard en de mogelijkheden van de onderzochte. Hij noemt dit profiel een ´zielevlek´.

Verwant aan de arbeidspsychologie is de beweging van Human relations, waarbij het management kijkt naar hoe er door werknemers wordt gereageerd op managementdiscipline. Onderzoek op het gebied van Human relations wordt in de jaren ´50 en ´60 een belangrijk punt voor organisatieadviseurs.